En titt i backspegeln, 1990-talet

1990-talet – en stark utvecklings- och tillväxtperiod för Ahola Transport

 

Efter en stark avslutning på 80-talet fick Ahola Transport även en väldigt bra start på det nya årtiondet. Detta tack vare vårt nya dynamiska logistikkoncept som lanserades 1988.

 

Man har ju en tendens att glömma saker man har varit med om. Nu, när jag började skriva om 90-talet, blev jag medveten om vilken fantastisk utveckling vi hade under årtiondet. Fram till 1992 hade vi inget ERP-system, utan vi hade endast några enskilda dataprogram som fakturering, bokföring, textbehandling (Write), Lotus 1-2-3.

 

Tack vare vår mycket starka tillväxt kom även praktiska utmaningar. Eftersom vi saknade ett ERP-system var faktureringsunderlaget fysiska fraktsedlar. Det dröjde ofta 2-3 veckor innan vi fick fram fraktsedlarna för fakturering. Detta medförde i slutändan kassautmaningar då kostnaderna var med 14 dagars betalningstid och försäljningen upp till 30 dagar + fördröjningen i faktureringen.

 

Under tiden mellan 1989 och 1991 gjorde jag en företagaravhandling på Johtamistaidon opisto i Kyrkslätt. Denna period gav mig en mycket bra teoretisk referensram för det jag hade lärt mig genom praktiskt ledarskap. Det var otroligt motiverande att få studera och utveckla sina egna kunskaper. Det som jag tyckte bäst om var att uppgöra strategier och affärsplaner. Under det sista studieåret var en av föreläsarna Riku Lehtinen från Tuloksentekijät som hade utvecklat ett mycket bra och effektivt verktyg för att simulera fram helhetsaffärsplaner.

 

Resultatet blev att jag köpte IT- verktyget Optima just för ändamålet att uppgöra och simulera affärsplaner. Under de följande 15 åren använde jag verktyget framgångsrikt och simulerade fram målsättningar för 3 år åt gången. Tillsammans med Tiina hade vi tillämpat metoden att bryta ner alla intäkter och kostnader till mark per kilometer vilket var till stor hjälp när jag började med simuleringarna.

 

Rörelsekapitalfinansieringen

 

Trots att vi hade en mycket lönsam och stark tillväxt fick inga lån från bankerna. Därför började vi fundera hur skall vi fixa rörelsekapitalet. Vår ekonomiska samarbetspartner var Bokföring- och Revisionsbyrå Rolf Finne. Rolf tipsade mig om Statens Garanticentral som kom till via en lagstiftning 1989.

 

Garanticentralen – hur kom den till?

 

Bakgrunden var att staten ville samla och effektivisera olika former av statlig garanti- och finansieringsverksamhet. Den nya Garanticentralen skulle framför allt:

 

• ge exportgarantier för att främja finländsk export,
• ge statsgarantier för företagsfinansiering,
• förbättra tillgången till riskfinansiering, särskilt för små och medelstora företag,
• och på så sätt stärka företagens finansieringsmöjligheter.

 

I propositionen till 1989 års lag definierades Garanticentralen uttryckligen som ett statligt organ som skulle bedriva finansieringsverksamhet genom garantier och andra garantiförbindelser. Den skulle särskilt förbättra små och medelstora företags tillgång till riskfinansiering.

 

Men som vanligt så hade beslutsfattarna i sin vishet uteslutit vissa branscher som inte kunde finansieras och dit hörde den “sensitiva“ transportbranschen. Därför var det första svaret nej till Ahola Transports ansökan om statsgaranti.

 

Som entreprenör ger man sig ju inte så lätt. Därför bjöd jag in kontaktpersonen för Österbotten, Simon Indola. Jag gjorde min hemläxa väl, med en bokslutspresentation samt en lönsamhetssimulering för 3 år framöver.

 

För att komma förbi regelverket gällande den sensitiva transportbranschen uppgjorde jag följande argumentation.

 

Ahola Transports verksamhet är till 100 % exportverksamhet. Då vi transporterar exportvaror för finska kunder, omfattar produktvärdet även transportandelen som vi fakturerar exportföretaget. Därmed blir produktens och transporttjänstens totala värde en 100 % export. När vi därefter skaffar utländska importkunder och utför importtransporter, skickas fakturan till kunden.

 

Därmed är alltså Ahola Transports verksamhet till 100 % exportverksamhet. Med dessa argument kunde jag bevisa att även tjänstesektorn är en exportverksamhet och bidrar till den finska exporten. Ibland måste man “vrida av järntråd” för att kunna förklara en enkel sak.

 

Med dessa argument kunde Simon Indola få ett positivt beslut för en statsgaranti på 5 miljoner mark. Efteråt fick jag höra av Simon att han fick en fråga av sin förman om vilken koppling han har till Ahola Transport. Detta eftersom Aholas verksamhet och adress är på Indolavägen 33 och Simons släktnamn är Indola.

 

Simon svarade att om någon har Kotka som släktnamn så betyder det inte att han äger staden Kotka.

 

Garantin kom och vi fick problemet löst gällande rörelsekapitalet. Jag kommer väl ihåg då vår ekonomichef ringde mig och informerade att nu är alla fakturor betalda och det finns ännu 3 miljoner kvar på kontot. Vilken lättnad och tacksamhet!

 

Finland står inför den största recessionen efter kriget

 

Men om jag börjar med att lyfta fram de orosmoln som kunde uttydas av vem som helst med lite bondförnuft. Situationen var otroligt överhettad, vilket berodde på en total avreglering av kreditmarknaden.

 

Personligen kommer jag särskilt ihåg en tv-reklam från den här tiden. Minnesbilden är följande: två bankdirektörer kom ut på gatan utanför banken, skjutande med en skottkärra full med pengar: ” Företagare, kom och hämta – vi har hur mycket pengar som helst!”

 

Det stora misstaget i den finländska penning- och valutapolitiken på 1980-talet brukar beskrivas som en kombination av flera beslut som tillsammans ledde fram till den djupa ekonomiska krisen i början av 1990-talet.

 

Nedan några exempel och effekter av detta hämtat från offentlig information:

 

1. Avreglering av kreditmarknaden utan tillräckliga skyddsmekanismer

 

År 1986 avreglerades kreditmarknaden i Finland. Banker fick större frihet att låna ut pengar, och hushåll och företag kunde låna betydligt mer än tidigare.

 

Konsekvenser:

 

• Kraftig ökning av utlåningen.
• Snabbt stigande priser på fastigheter och aktier.
• Hushåll och företag skuldsatte sig kraftigt.

 

2. Försvar av den fasta växelkursen

 

Den finska marken hade en fast växelkurs som Finlands Bank försökte försvara.

 

Problemet var att:

 

• Kreditexpansionen ökade inflationen.
• Den finska kostnadsnivån steg snabbare än i många andra konkurrerande länder.
• Valutan blev övervärderad.

 

Trots detta höll myndigheterna fast vid växelkursen under lång tid i stället för att justera den tidigare.

 

3. Höga räntor för att försvara marken

 

För att försvara den fasta växelkursen höjdes räntorna kraftigt när trycket mot marken ökade i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet.

 

Det ledde till:

 

• Dyrare lån.
• Problem för högt skuldsatta företag och hushåll.
• Fallande fastighetspriser.
• Ökade kreditförluster för bankerna.

 

4. Uppmuntran till lån i utländsk valuta

 

Många företag och även vissa privatpersoner tog lån i utländska valutor eftersom räntorna för dem var betydligt lägre.

 

När marken senare devalverades och därefter fick flyta fritt 1992 hade detta förödande konsekvenser:

 

• Skulderna i utländsk valuta ökade kraftigt räknat i mark.
• Många företag fick stora ekonomiska problem eller gick i konkurs.

 

5. För sen devalvering och övergång till flytande växelkurs

 

Många ekonomer anser att myndigheterna försvarade den fasta växelkursen för länge.

 

När marken slutligen devalverades och senare släpptes fri under 1992 hade:

 

• Fastighetsbubblan redan spruckit.
• Banksystemet drabbats av stora förluster.
• Arbetslösheten stigit kraftigt.

 

Här ett exempel på konsekvenserna under dessa år:

 

Enligt Finlands Bank och Statistikcentralen utvecklades antalet konkurser ungefär så här:

 

 

Det innebär att:

 

• Mellan 1990 och 1992 mer än fördubblades antalet konkurser.
• 1992 var det värsta året under krisen.
• Därefter började konkurserna minska, men låg kvar på historiskt höga nivåer under flera år.

 

Hur allvarligt var det?

 

Finlands Bank uppskattade att omkring 5 % av alla företag gick i konkurs under 1992, vilket var en exceptionellt hög konkursfrekvens. Många små och medelstora företag försvann, särskilt inom:

 

• byggbranschen
• handeln
• fastighetssektorn
• samt företag med stora skulder i utländsk valuta.

 

Sammantaget visar statistiken hur dramatisk den finländska 1990-talskrisen var: antalet konkurser steg från omkring 3 600 år 1990 till över 7 300 år 1992, samtidigt som arbetslösheten steg från cirka 3 % till över 16 % och BNP föll med omkring 10 % under några få år.

 

Resultatet: den finska 90-talskrisen

 

Kombinationen av kreditboom, övervärderad valuta, höga räntor och kollapsande tillgångspriser bidrog till den djupa finska bank- och ekonomiska krisen 1991–1993.

 

Många forskare ser därför det största misstaget som att man avreglerade kreditmarknaden utan att samtidigt anpassa penning- och valutapolitiken. Kombinationen av fria kapitalrörelser, snabb kredittillväxt och en fast växelkurs visade sig vara mycket svår att hantera.

 

En viktig bakgrundsfaktor var också den ekonomiska chocken efter upplösningen av Sovjetunionen, som ledde till att en betydande exportmarknad för Finland försvann precis när den inhemska finanskrisen förvärrades.

 

Valutalånen erbjöds och trugades av bankerna mycket aktivt även nu i början av 1990-talet.

 

Också vi på Ahola Transport var giriga nog att anta detta, som då verkade vara ett attraktivt erbjudande.

 

Finska marken devalverades 1991 och följande år 1992, lät man marken flyta och då miste finska marken ytterligare värde.

 

Även vi på Ahola var tvungna att konstatera att valutalån inte var någon bra och lönsam lösning.

 

Om jag inte missminner mig så skrev vi ner eller egentligen upp, då valutalånet hade blivit 600 000 mk dyrare.

 

Då vårt resultat var på en mycket god nivå de här åren, kunde vi avskriva valutaförlusten utan att riskera hela resultatet.

 

Hur gick Ahola Transport in i det nya årtiondet?

 

Som jag tidigare nämnde hade vi bra fart på vår verksamhet redan i slutet av 80-talet.

 

Mycket berodde på vår nya strategi och vårt dynamiska logistikkoncept. Vårt enkla sätt att se på logistiken gick ut på att matcha kundbehov med resurser så effektivt som möjligt.

 

Samt tillämpning av faktabaserade beslutsprocesser, genom att bryta ned siffror och fakta till förståeligt dagligt arbete som alla kunde förstå och känna sig delaktiga av.

 

Ahola Transport fick en rivstart på årtiondet men också en kraftig årlig tillväxt under hela 1990-talet. Vi 10-dubblade verksamheten från 1990 till år 2000. Verksamheten var dessutom mycket lönsam med en genomsnittlig lönsamhet på drygt 8%. Det är egentligen helt ofattbart.

 

Helt klart skulle detta inte ha varit möjligt utan en mycket motiverad och engagerad personal. Vi byggde upp en mycket stark företagskultur som än i dag lever vidare och mår bra. Grundstenarna i vår kultur är nog våra värderingar.

 

Men i ärlighetens namn har vi, som alla andra, även haft misslyckanden och fel beslut.

 

Det kan du även läsa om senare.

 

I kapitlen nedan kan du läsa mera i detalj om hur vi i praktiken klarade detta.

 

• Finansieringen
• Nya faciliteter
• Införandet av nya digitala lösningar med vårt första ERP-system.
• Verksamhetssimuleringar och businessplaner
• Innovativa och effektiva transportlösningar
• Beslut att bygga ett eget konceptbaserat IT-system
• Nya kundkoncept

 

Jag börjar med byggandet av vårt nya kontor då det är kronologiskt rätt tid.

 

Våra utrymmen och faciliteter

 

Våra kontorsutrymmen fanns i hallen som byggdes 1982 och användes ända fram till 1991. Utrymmena bestod av 2 rum på ca 35 m² totalt. Då jag för det mesta var ute för att sälja transporter, hade jag endast en ståplats där.

 

Nils skötte transportplaneringen, medan Lars och Rolf skötte serviceverksamheten. Tiina var vår första så kallade kontorsanställda och ganska snart började även Lars fru Ann-Charlotte jobba på kontoret. Senare även syster Britt-Mari, så därför kan man förstå att det endast fanns ståplats kvar åt mig.

 

Därför bestämde vi oss för att köpa mer tomtutrymme för att kunna bygga ett nytt kontor.

 

Kontoret

 

Kontorsbygget i sig var en lite ovanlig historia. Detta då man var van att göra så mycket som möjligt med så få resurser som möjligt, för att inte slösa pengar i onödan.

 

Under den här tiden utförde vi fortfarande betongelementtransporter för vår kund Rajaville i Uleåborg. En dag fick jag ett telefonsamtal därifrån om att det fanns ett parti väggelement som måste kasseras eller återanvändas. Jag fick erbjudandet att ta dem gratis eftersom kostnaden för att skrota dem var ganska hög för dem.

 

Vi tackade naturligtvis ja trots att vi inte ännu i detta skede hur vi skulle använda dem. De hade stått i lager hos oss på Indola i över ett år.

 

Då planeringen av kontorsbygget blev av så gick jag ut för att mäta upp hur många meter väggelement vi hade. Jag ringde upp en bekant byggmästare Sven Åkerlund och berättade för honom hur många meter väggelement vi hade. Efter det fick han i uppgift att rita ett så stort kontor som väggelementen räckte till.

 

Så här mycket räckte väggelementen till:

 

Toppenfint kontor

Toppenfina utrymmen

Då verksamheten växte kraftig så tog det inte så värst länge förrän det var aktuellt med en utbyggnad.

 

Utbildning och ledarskap

 

Personligen hade jag länge haft planer på att utbilda mig mera inom ledarskap. Jag kollade på olika möjligheter och fann det bästa alternativet i en företagaravhandling som ”Johtamistaidon Opisto” erbjöd. Det var en mycket högklassig utbildning på två år och bestod av närstudiedagar samt distans med hemuppgifter. Min grundutbildning var ju folkskola och medborgarskola.

 

Jag hade planerat att börja studera i handelsläroverket i slutet av 70-talet men det kom en del saker emellan som inte möjliggjorde detta. Grundorsaken var nog att pappa insjuknade i cancer.

 

Jag var otroligt motiverad att förkovra mig i min utbildning. Det som gav en extra puff var nog då jag kunde konstatera vilken stor nytta jag hade av den praktiska erfarenhet jag hade i bagaget. Jag kunde konstatera att jag hade någonting att ge även mina studiekompisar.

 

Via studierna fick jag en trygg teoretisk referensram som förstärkte mina praktiska erfarenheter. Jag fick även lämpliga metoder och verktyg för att planera och simulera framtiden för vårt företag.

 

De enkla verktygen som till exempel SWOT och andra metoder blev mera användbara och bekanta via studierna.

 

Det som jag tyckte bäst om var att uppgöra strategier och affärsplaner.

 

Som jag nämnde i inledningsstycket gällande Tuloksentekijät och Optima-simuleringsverktyget fick jag en trygg plattform att planera och jobba vidare på. Timo Tiilikka och jag jobbade ungefär 3–4 dygn för att få ihop en verksamhetsplan för 3 år framöver. Det var ett mycket motiverande arbete att ta fram planerna. Dessutom fick jag se att det fungerade även i praktiken.

 

Slutresultatet blev att jag köpte IT-verktyget Optima just för ändamålet att uppgöra affärsplaner. Vi behövde aldrig bli besvikna under de 15 år som vi jobbade med detta. Metoden var otroligt pålitlig då vi dessutom hade en organisation som stävade efter att göra det ännu effektivare i praktiken. Jag tror att vi aldrig under dessa år gjorde sämre resultat än planerat.

 

Tillsammans med Tiina hade vi tillämpat metoden att bryta ner alla intäkter och kostnader till tillförlitliga fakta i mark per kilometer, vilket var till stor hjälp när jag började med simuleringarna.

 

Att bryta ner data till fakta och enkla, förståeliga modeller gjorde det mycket lättare att själv förstå hur allt fungerar i praktiken. Framför allt och det viktigaste är att du kan berätta för organisationen hur intäkter och kostnader uppstår och förhållandet mellan dem. Med denna enkla metod fick vi fram försäljningsbidraget per enhet och per km.

 

Därför var det en naturlig utveckling och nästa steg i det som vi senare, och ännu idag, kallade ” tiedolla johtaminen”. Vissa ord är mycket effektivare att säga på finska och ett av dem är just ”Tiedolla Johtaminen”. Jag vet faktiskt inte hur man formulerar detta enkelt på svenska, kanske ”datastyrd verksamhet” eller ”informationsbaserat ledarskap” eller något liknande.

 

Den praktiska metoden som vi använde oss av var att bryta ner föregående års resultaträkning i intäkter och kostnader i mk per kilometer. Därefter segmenterade vi i separata marknadsområden tex. Finland inrikes, Finland-Sverige, Finland – Norge samt Danmark.

 

Till följande segmenterade vi de olika transportenheterna till olika ”produktsortiment”, Bil+ Släp, Bil+ Trailer och specialekipagen.

 

Då körkilometer fanns tillhanda för varje ekipage så var det något så när enkelt att bryta ner siffrorna från bokslutet just enligt ovannämnda modell till intäkter och för kostnader per enhet för den bokslutsperioden.

 

På detta sätt simulerades bokslutssiffror och kontrollräknades via summeringar till bokslutet, som var omformat till intäkter och kostnader enligt den upplagda planen med marknadsområden och segment.

 

Optima-programmet innehöll även en funktion för hantering av balansräkningen. Ganska mäktigt att på detta sätt få en sanningsenlig bild av verksamhetens läge, särskilt för att få kassaflödet under kontroll.

 

Med denna modell lade vi grunden för ”reaaliaikaisella tiedolla johtaminen” som senare lade grunden för byggandet av vår egen digitala logistikplattform Attracs.

 

Den stora tryggheten var också den direkta kopplingen till balansen inklusive kassaflödesberäkning.

 

Vi använde oss av Optima-verktyget ända in på 2000-talet.

 

Hela 1990-talet präglades Ahola Transport av en mycket kraftig tillväxtperiod. I början kraftigare, men senare lite mera humanare. Men denna period var mycket intressant och innehållsrik. Den innehöll nya businessområden och avslutandet av några mindre.

 

Aholas sätt att jobba – Arbetsboken (Ahola Way)

 

När verksamheten växte var det på tiden att förtydliga strategier och grundvalarna för vårt företag.

 

År 1994 inleddes samarbetet med rådgivaren Lars-Erik Thylin. Lasse var en mycket bra samarbetspart. Efter en tid kunde vi konstatera att Lasse ganska väl kunde uttyda vad jag var ute efter. Lasse har mycket lång erfarenhet som företagare inom beklädnads- och båtbranschen. Lasse har sinne för affärer och förståelse för bland annat marknadstrender och samhällsutveckling.

 

Jag tyckte att jag behövde en utomstående sparringpartner för att strukturera mina egna tankar om hur vi borde jobba. Jag ville bygga upp ett verktyg för att tydligt och enkelt kommunicera Aholas sätt att jobba och grunden för verksamheten. Med bakgrund och stöd från de studier jag slutfört i Johtamistaidon Opisto, kompletterat med mina praktiska erfarenheter av ledarskap, började vi med Lasse att skissa upp den första versionen av vårt strategidokument ” Arbetsboken”.

 

Lasse var väldigt bra på att dokumentera och beskriva saker, så han fick fungera som sekreterare. Det var även viktigt för oss att visualisera så mycket som möjligt. Man brukar ju säga att en bild säger mera än tusen ord. Vår arbetsbok har levt vidare ända till idag och heter AHOLA WAY idag.

 

Man kan väl säga att det var mycket viktigt för Ahola Transports framtid att vi fick dokumenterat och ramat in våra verksamhetsprinciper i ett strategidokument. Och det allra viktigaste var och är nog våra värderingar. Värderingarna är de samma ännu idag som då:

 

Helhetsansvar = vi kommer överens hur vi gör och vi gör så.

 

Öppenhet = då det inte gick som vi kom överens så lyfter vi genast fram det som gick fel för att snabbt kunna korrigera. Öppenhet betyder också= vi pratar med människor, inte om människor.

 

Respekt för individen= Alla har samma människovärde för oss.

 

Våra värderingar ska styra våra dagliga handlingar. I nuläget finns värderingarna inskrivna i samtliga arbetsavtal för godkännande.

 

Jag vågar nog påstå att våra värderingar är det som har skapat vår väldigt starka företagskultur hos oss på Ahola.

 

Arbetsboksupplägget uppgjordes med visioner för 10 år framåt. I den första 10-årsvisonen uppställdes målet på en omsättning med 170 miljoner mark som mål. Denna omsättningsnivå nåddes redan år 2003.

 

Arbetsboken blev ett konkret strategiverktyg främst för de anställda på Ahola Transport. I den beskrevs företagets vision, affärsidé och strategier för att visionerna skulle kunna uppnås.

 

Transportkapaciteten och utveckling

 

 

 

Bränsletransporter hade varit en del av verksamheten sedan 1965 i och med transporter för Union-Öljyt Ab. Redan under 80-talet skedde en del konsolideringar i oljebranschen då BP:s verksamhet och Union konsoliderades till ett samföretag. Senare köptes hela den verksamheten upp av Neste som även köpte Kesoil av Kesko och E-Öljyt av Elanto Oy.

 

 

När vår internationella transportverksamhet växte så kraftigt beslutade vi att sälja ut den sista delen av våra bränsletransporter, vilket skedde året 1998.

 

Samma år 1998, påbörjade vi ett nytt segment då vi fick avtal med Scania om chassitransporter av nya lastbilar från fabriken i Södertälje.

 

Årets företagare i Karleby 1993

Nytt koncept och utbud. Första avtalet med Scania gällande chassitransport till Finland

 

Intressanta case och minnen

 

Ett intressant case utspelades sommaren 1991 då vi fick erbjudandet att transportera byggnadsmaterial till Arkhangelsk i dåvarande Sovjetunionen. För att höra om möjligheter för returlaster sände jag ett brev till Sovtrans Auto som hade monopol på internationella transporter i Sovjetunionen.

 

Jag kommer inte ihåg hur jag hittade kontaktpersonen men i alla fall sände jag brevet vilket var enda möjligheten på den tiden. Telefax skulle ha varit ett annat alternativ, men jag hade tyvärr inte numret.

 

Det intressanta med detta var att jag sände brevet 21.8.1991 och några dagar senare kollapsade staten Sovjet.

 

Den stora omställningen inom transportbranschen skedde när behovsprövningen för trafiktillstånden slopades. Detta betydde att man fritt kunde anhålla så många trafiktillstånd man hade behov för. Det enda som behövdes var att man hade varit verksam inom branschen som trafikansvarig. Och dessutom behövdes en bankgaranti på 30 000 mark för första tillståndet och för följande 15 000 mark.

 

Tidigare var det ganska byråkratiskt och svårt att få nya trafiktillstånd. Detta ledde också till en osund inriktning då branschen började hitta på argument med så kallade produktvisa trafiktillstånd.

 

Själv har jag också erfarenhet av detta. I början på 80-talet fick vi en förfrågan från Rautaruukki att transportera långa rör till Norge. Som returlaster fanns det gott om foderfisk från Nordnorge. Med ovannämnda argument fick vi ett trafiktillstånd för just dessa produkter, exporttransporter av stålrör och import av foderfisk.

 

Med dagens ögon sett så var detta ju banalt och osunt men så var transportbranschen reglerad på den tiden. Lyckligtvis blev liberaliseringen ett faktum.

 

Under alla år har vi på Ahola haft en stark vilja att utveckla verksamheten. Fokuset har legat på att effektivisera verksamheten, att göra så mycket som möjligt med så små resurser som möjligt.

 

Nyckelordet har varit ”Helhetsenergieffektivitet” därför har utsläppsfrågor också varit en naturlig del av vårt tankesätt. Det tacksamma är förstås att energiförbrukning och lönsamhet hänger ihop mer än väl.

 

Som ett led i detta har vi alltid försökt hitta geniala lösningar för att öka effektiviteten. Under 80-talet lanserade vi en intern slogan ”mera gods på färre bilar”.

 

Bildandet av dotterbolaget Limetec

 

År 1995 bolagiserade vi vår serviceverksamhet och bildade Oy Karleby Limetec Ab, på bilden taklagsfest för Limetecs produktionsutrymmen.

 

Företaget Oy Karleby Limetec Ab

 

Då vi upplevde stora framgångar i Ahola Transport fanns det stor risk för fartblindhet. Det var just det som hände då vi bildade bolaget Karleby Limetec Ab, vilket vi senare fick uppleva. Vi var både naiva och även lite stöddiga, vi tänkte att vi kan vad som helst.

 

Broder Lars hade ansvar för serviceverksamheten och därför blev det naturligt att han blev ansvarig VD för bolaget. Vår verkstad har gjort ganska omfattande grejer ända sedan början av 1980-talet. Vi hade gjort stora omändringar av släp och påbyggnader.

 

Vi förlängde, förkortade, monterade flera axlar och om jag inte missminner mig så tror jag att vi redan som verkstad byggde vår första nya släpvagn. Ahola Transport hade väldigt stor nytta av Limetec.

 

Framgångskonceptet AT Heavy Load

 

Själva idén till Heavy Load konceptet föddes då en av våra transportledare kom till mig och sade att SSAB Borlänge är så ”avsides ” samt att det inte finns just några andra kunder i närheten där man kunde komplettera de tunga stålasterna med andra varor.

 

Det ledde till att jag började fundera på alternativ. På vilket sätt kunde det vara möjligt att komplettera med mera stål i stället?

 

Därför gick jag över till vårt dåvarande dotterbolag Limetec och broder Lars för att fundera vidare på saken. Mitt råd var, pruta på så många komponenter och så mycket vikt som möjligt för att skapa maximal nyttolast. Jag visste redan då att detta skulle bli en framgångsfaktor.

 

Det visade sig att det fanns otrolig potential. Vi kunde få upp till 4 ton mera nyttolast, vilket betydde otroligt stor effektivisering, mindre utsläpp och betydligt bättre lönsamhet.

 

Det första så kallade ”AT HEAVY LOAD” ekipagen byggdes året 1997 på Limetec.

 

Broder Lars fick fria händer att föreslå ett ekipage som var så lättbyggt som möjligt. Vi på Ahola lovade att ekipagen inte behöver erhålla någon garanti utan att köparen tog ansvar för detta. Det blev ett otroligt resultat då egenvikten landade på dryga 16 ton.

 

Allt extra lämnades bort, till och med reservdäcken lämnades bort från samtliga ekipage. Totaleffekten av att lämna till exempel lämna bort reservdäcken motsvarade 2 ”fullastade” ekipage med reservdäck. Vi tyckte att det var bättre att transportera kundernas gods som vi fick betalt för.

 

Limetec har blivit ett mycket stark brand speciellt inom Sverige och Norge. Limetec påbyggnader är mycket hållbara och funktionssmarta.

 

Det som vi tyvärr inte lyckades med var att få en hållbar lönsamhet. Den tunga smällen kom efter finanskrisen 2007 då marknaden föll undan. Därtill kom även svenska och norska kronans fall. Vi kämpade vidare ännu några år men vi var tvungna att erkänna fakta. Vi var inte kompetenta att driva en tillverkningsindustri.

 

Limetec företaget försattes i konkurs några år senare.

 

Den stora nyttan för Ahola-bolagen har nog varit de otroligt många smarta transportlösningar som vi framtagit tillsammans med Limetec och som givit oss otroliga konkurrensfördelar.

 

Men att driva industriell produktion klarade vi inte av.

 

Vårt eget ERP-system ATTRACS

 

(Ahola Transport, Tactical, Recognizing and Coordination System)

 

1998 började vi bygga vår egen digitala logistikplattform. Redan då bestämde vi att vi skall kunna mäta faktiska utsläpp på allt som vi transporterar. Ännu idag planerar och utför vi de mest utsläppsvänliga och effektiva transporterna i branschen med hjälp av denna digitala logistikplattform. I praktiken planerar vi verksamheten utifrån realtidsdata.

 

Detta ger oss möjlighet att rapportera faktiska utsläpp för varje försändelse separat.

 

Naturligtvis kan vi rapportera utsläppen enligt kundens behov och för vilken tidsperiod som helst. Genom vår kundportal kan kunden få all data och faktainformation om utförandet i realtid.

 

Detta är något mycket intressant! På 90-talet hade vi inget affärssystem för att styra vår verksamhet. Vi sonderade marknaden för att hitta ett bra verktyg för vår dagliga verksamhet. Det fanns ytterst få leverantörer som hade specifika ERP-system för transportbranschen.

 

Men vi hittade Transman som vi upplevde att kunde uppfylla våra största behov. Det var nämligen att kunna mata in bokningar med tillräckliga uppgifter för att sedan kunna fakturera.

 

Vårt stora problem var att få in fraktsedlar från bilarna i tid för att kunna fakturera. Det kunde dröja i flera veckor att få in fraktsedlarna, vilket ledde till ett dåligt kassaflöde. Då samtliga inköp hade 14 till 30 dagar betalningstid, kan man förstå att det kan leda till ”ebb” i kassan.

 

I början av året 1993 kunde vi ta i bruk Transman ERP-systemet, vilket hjälpte oss att få kassaflödet på rätt spår. Jag kommer väl ihåg när vår ekonomichef ringde mig och berättade att samtliga fakturor nu var betalda och att det blev 3 M mark kvar på kontot, vilken otrolig lättnad.

 

Dock var Transman ett DOS-baserat system, medan alla nya system var Windows-baserade. År 1995 kom den nya versionen som hette TransEumu och var Windows-baserad. Det hjälpte oss lite, men löste inte alla våra önskemål för vårt dynamiska logistikkoncept.

 

Vårt dynamiska onlinekoncept kräver snabba lösningar på ett effektivt sätt. TransEumu var uppbyggt för logistikföretag med det traditionella konceptet bestående av uppsamling till terminaler, linjetrafik mellan terminalerna samt distribution. Därför var det svårt att få ut den nytta vi behövde.

 

Eftersom det inte fanns något färdigt byggt system på marknaden som direkt betjänade vårt koncept växte tanken därför fram att vi var tvungna att hitta en lösning själva. De första tankarna på att bygga ett eget system föddes tillsammans med Rolf Lampa år 1996 då Rolf uppbyggde vårt nya kvalitetssystem.

 

Ahola koncernens kultur och strategi har under alla år baserat sig på några avgörande huvudprinciper framgångsfaktorer:

 

• Starkt entreprenörskap, starkt och framåtsträvande kultur
• En mycket motiverad och engagerad personal
• Lösningsbaserad verksamhet, vi hittar alltid en lösning
• Vi ger utrymme för ansvarstagande
• Innovationskultur, tänka annorlunda, ingenting är omöjligt
• Starka bestående värderingar som skapat en stark företagskultur
• Fakta- och realtidsbaserad styrning och ledning
• Faktabaserad simulering
• Digitaliseringsfokus
• Ständig effektivisering: mer gods på färre bilar. Den okörda kilometern är den mest miljövänliga.
• Vågar pröva nya teknologier

 

På Ahola Groups väg genom åren har den gröna omställningen egentligen alltid funnits med. Det finns otaliga speciallösningar som förverkligats under de senaste 45 åren. Huvudfokus har alltid varit att göra så mycket som möjligt med så lite resurser som möjligt.

 

Speciella innovationer och transportlösningar

 

1984: Detta ekipage gav 3 ton mera totalvikt på grund av hjulbaslösningen på dragbilen.

 

Detta var inte en fabrikslösning utan måste åtgärdas i Finland, Mindre utsläpp, bättre lönsamhet

 

1984: En lösning som tyvärr inte finns avbildad är de så kallade A-bockar för höga väggbetongelement. Den traditionella modellen var en elementställning som upptog hela flaket, vilket tog bort möjligheten till returlast. Denna lösning var unik, men tyvärr uteblev patenteringen. Trots det hade vi stor nytta av lösningen i många år. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

 

1985: Med denna utdragbara trailer körde vi långgods på export, stålrör, balkar, stolpar mm. Med denna kapellösning kunde vi transportera foderfisk i retur. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

1989: Denna lösning utvecklades tillsammans med Rukka. Det var brist på foderfisk från Norge, men däremot fanns det flytande fiskensilage. Med denna lösning fick vi tur- och returfrakter. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

1994: Vårt dotterbolag Limetec byggde detta specialekipage för återvinnningstransporter (skrot). Gav möjlighet till tur och returtransporter. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

1998: För att transportera långa chassier var vi tvungna att skära bort av hyttens bakdel.

 

Här även en effektivisering med transport av chassi och båtar som komplettering. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

 

1998: ”Mera gods på färre bilar var vår interna slogan”. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

 

1996: Då vi transporterade mycket stål och gör det fortfarande, är det viktigt att kombinera tungt och lätt gods. Detta ger en otroligt bra fyllnadsgrad när man räknar ihop ton + befraktningsvikten. ”Mera gods på färre bilar var vår interna slogan”. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

1996: Aholas innovativa lösning för att transportera 3,5 m breda plåtar i lastutrymmet. Detta gav en fördel med 50 % billigare färjekostnader, eftersom ingen följebil behövdes i Sverige och Norge. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

1996: Denna påbyggnad är specialdesignad av Limetec med öppningsbar sida och tak. Denna lösning gav en mycket stor flexibilitet att lasta olika typer av gods samt även skrot i en riktning. Mindre utsläpp, bättre lönsamhet.

 

1997: Ahola Transports nuvarande VD tillverkade ett svängbord på trailern där långgods utgjorde själva ramen och sammanband detta med ” nakki” kärran till en fungerande enhet. ” Mindre utsläpp, bättre lönsamhet”.

1997: Detta specialekipage är även utrustat med Limetec-påbyggnad. Ekipaget möjliggjorde ståltransporter för export samt tempererade livsmedelstransporter som retur från Sverige. Stålet kunde lasta via tak på grund av det skjutbara taket. ”Mindre utsläpp, bättre lönsamhet”.

 

Några intressanta specialprojekt från Sverige till Ryssland 1995–1997

 

1996: Ett helhetsprojekt för Wärtsilä Trollhättan. Projektet var att transportera ett helt kraftverk från Trollhättan till Moskva. Projektet krävde drygt 30 lastbilar på en och samma gång, vilket krävde lite extraordinära åtgärder. Vårt företag var ju inte så värst stort ännu på den tiden.

 

Så här efteråt har jag funderat hur vi fick förtroende att utföra detta projekt. Min bedömning så här efteråt är att det fanns just inga transport- och logistikföretag i Sverige som hade erfarenhet av Rysslandstransporter. Däremot tyckte man i Sverige att finländarna kunde det där med Ryssland. Jag tror att vi inte hade någon som helst konkurrens om detta projekt, utan Wärtsilä-gänget litade helt på oss.

 

Projektet blev framgångsrikt för oss och därför fick vi även flera andra projekt till Ryssland. Ett annat intressant projekt gick till Tjumen i ryska Sibirien.

 

Detta projekt utförde vi som vår första multimodala lösning, lastbil från Trollhättan till Kouvola och omlastning till järnväg för sista sträckan till Tjumen. Endast en transport gick direkt med lastbil från Trollhättan till Tjumen. Vi kunde redan då, på kundens begäran, erbjuda satellituppföljning för denna transport. Kommer inte ihåg vem som var järnvägsoperatör på detta, men den fungerade till belåtenhet för både kunden och oss. Sannolikt en rysk järnvägsoperatör.

 

1998: Ahola var först ute med denna typ av ekipage i Sverigetrafiken. En mycket effektiv lösning. ”Mindre utsläpp bättre lönsamhet”.

1998: Uppstartades chassitransporter för Scania efter långa förhandlingar.

 

”Mindre utsläpp än att köra bilarna enskilt på landsväg!

1999: ”Noll utsläpp”, Jouko Ahola och några andra starka pojkar.

 

Heavy eco driving 1997

 

 

1997 inledde Ahola tävlingar för chaufförernas i bränslesnål körning som fick namnet ”månadens lättfoting”. Tävlingens upplägg var att den som hade den bästa förbättringen jämfört med sitt tidigare resultat blev vinnare. Belöningen var 5000 mk och den första vinnaren blev Peter Sandbäck.

 

Bränsletransporterna 1965–1997

 

 

Bränsletransporterna som pappa startade upp med Union-Öljyt Ab Oy 1965 var en del av vår verksamhet ända fram till 1997. Med tiden blev den verksamheten allt mindre i förhållande till huvudverksamheten, varför vi beslutade att sälja ut den.

 

Detta gjorde vi år 1997 då vi sålde verksamheten till Jari Välikangas Oy i Härmä.

 

Så här efteråt kan man fundera på hur klokt det var. Det har visat sig senare att det skulle ha funnits möjligheter att expandera även inom det här segmentet.

 

Den sista egna tankbilen såldes 1997 till Jari Välikangas Oy i Härmä och då tog det långvariga samarbetet mellan Ahola Transport och Union-Neste slut.

 

 

Beslutet att bygga vårt eget ERP-system 1997

 

1998: Ahola startade upp byggandet av den egna digitala ERP-plattformen för så effektivt som möjligt styra vårt dynamiska logistikkoncept. Idén är enkel: det finns kundbehov med sina specifika krav och så har vi transportresurser för att utföra dessa transporter så effektivt som möjligt. ” mera gods på färre bilar” var utgångsläget. Hur göra för att uppnå detta? Varje ny dag måste vi ha en realtidöversikt över detta, kundbehoven och resurserna. För att kunna få den bästa tänkbara lösningen måste vi med realtidsdata kunna simulera fram den bästa lösningen.

 

Därför byggdes vår digitala logistikplattform ”ATTRACS” så att den kunde uppfylla dessa krav.

 

Attracs byggdes på 6 grundprinciper:

 

• Globalt verktyg som hanterar, språk, valutor och GMT tider.
• Oberoende av godstyp
• Oberoende av lastbärare
• Samtliga adresser kopplas till koordinater (underlättar navigering till rätt adress).
• Datat granulerat, vilket möjliggör simulering från samtliga perspektiv. (kund, enhet, chaufför, mm)
• Simulering för att alltid hitta den bästa och effektivaste lösningen som även uppfyller kundernas övriga krav.

 

Redan från början fick vi Rolf Lampa som systemarkitekt och ansvarig för hela projektet. Rolf Lampa är min kusins son från Sverige.

 

Det var just Rolf som upplyste oss om att utsläppsmätning och rapportering kommer att bli viktiga i framtiden. Därför bestämde vi från första början att vi med vårt system ska kunna dela faktabaserade utsläppsrapporter som baseras på den enskilda försändelsen. Detta har vi kunnat göra sedan vårt affärssystem togs i bruk 2003. Detta är mycket unikt och troligen är vi det enda företaget som klarar av att göra detta.

 

Redan från början insåg vi att med detta tankesätt och den digitala ATTRACS-plattformen kommer vi att kunna mäta utsläpp för varje enskild försändelse. Detta är möjligt eftersom vi sammankopplar operativa data med fordonsdata.

 

Med hjälp av vårt sätt att jobba med dynamiska och effektiva lösningar har vi kunnat uppnå EU:s utsläppsmål 10 år i förtid. Våra faktiska utsläpp för året 2024 var 27,6 g per tonkilometer.

 

Den starka tillväxten under 1990-talet

 

 

Tabellen ovan visar den enorma utveckling som vi fick vara med om under 1990-talet.

 

Med tanke på den otroligt tuffa lågkonjunkturen är det helt ofattbart att vi kunde prestera en sådan tillväxt. Omsättningen 10-dubblades under denna period och lönsamheten var på en mycket hög nivå. Drygt 8 % i EBIT i medeltal för hela perioden är egentligen ofattbart.

 

Jag måste nog säga att detta inte är av denna värld, utan Guds ledning skulle detta inte ha varit möjligt.

 

Jag vill också tacka er alla anställda som jobbade hos oss under denna period.

 

Jag är också väldigt glad över att så många av er fortfarande jobbar hos oss.

 

För att dra ihop det hela kunde jag lyfta fram några punkter.

 

• Då Sovjetunionen föll fick finska exportindustrin bråttom att rikta sig mot övriga marknader. Och tack vare devalveringen blev företagen konkurrenskraftiga. Då det var tuffa tider drog man ut på köpbeslutet så långt som möjligt, men när beslutet var fattat var det bråttom.
• Då våra stora konkurrenter inom logistiken drog ner på sin försäljningspersonal så hade de svårt att hinna med alla svängningar. Därför införde vi ett arbetssätt inom försäljningen där vi svarade på alla förfrågningar inom en timme. Denna modell var mycket effektiv och gav väldigt bra utdelning. Ofta när vi följande dag ringde upp kunderna så var svaret för det mesta detsamma. Ingen annan har svarat eller lämnat anbud ännu, så ni får affären. Naturligtvis behövde vi mera tid när det var stora upphandlingar.
• Det var en ganska stark export-importobalans då konsumtionen var låg i Finland men exporten gick bra. Därför satsade vi väldigt hårt på försäljningen i Sverige och Norge och vi lyckades även bra med detta. Det handlar mycket om engagemang!

 

Detta var den intressanta historien om vår utveckling under 1990-talet.

 

Inför det kommande nya årtusendet kände vi lite pirr i magen, det var ju något väldigt unikt och nytt som att se framemot.

 

Följ gärna med när jag om en tid publicerar nästa del av mina memoarer.

 

Hans Ahola

Styrelseordförande

Ahola Group