Katse peruutuspeiliin – 1990-luku

1990-luku oli Ahola Transportille vahvan kehityksen ja kasvun aikaa

 

Vahvan 80-luvun lopun jälkeen Ahola Transport sai erittäin hyvän alun myös uudelle vuosikymmenelle. Tästä saimme kiittää uutta dynaamista logistiikkakonseptiamme, joka lanseerattiin vuonna 1988.

 

Ihmisellä on taipumus unohtaa asioita, joita on kokenut. Nyt, kun aloin kirjoittaa 90-luvusta, tajusin, miten valtavan kehityksen koimme vuosikymmenen aikana. Vuoteen 1992 saakka meillä ei ollut ERP-järjestelmää, vaan ainoastaan joitakin yksittäisiä tietokoneohjelmia, kuten laskutus, kirjanpito, tekstinkäsittely (Write) ja Lotus 1-2-3.

 

Erittäin vahva kasvumme toi mukanaan myös käytännön haasteita. Koska meillä ei ollut ERP-järjestelmää, laskutuksen perustana olivat fyysiset rahtikirjat. Kesti usein 2–3 viikkoa ennen kuin saimme rahtikirjat laskutusta varten. Tämä johti lopulta kassahaasteisiin, sillä kuluissa maksuaika oli 14 päivää, kun taas myynnissä se oli jopa 30 päivää + laskutuksen viive.

 

Vuosien 1989 ja 1991 välillä suoritin yrittäjätutkinnon Johtamistaidon opistossa Kirkkonummella. Tämä jakso antoi minulle erittäin hyvän teoreettisen viitekehyksen sille, mitä olin oppinut käytännön johtamistyössä. Oli uskomattoman motivoivaa päästä opiskelemaan ja kehittämään omaa osaamistaan. Eniten pidin strategioiden ja liiketoimintasuunnitelmien laatimisesta. Viimeisenä opiskeluvuonna yksi luennoitsijoista oli Riku Lehtinen Tuloksentekijöistä. Hän oli kehittänyt erittäin hyvän ja tehokkaan työkalun kokonaisliiketoimintasuunnitelmien simulointiin.

 

Lopputuloksena ostin Optima-nimisen IT-työkalun juuri liiketoimintasuunnitelmien laatimista ja simulointia varten. Seuraavien 15 vuoden ajan käytin työkalua menestyksekkäästi ja simuloin tavoitteet kolmeksi vuodeksi kerrallaan. Tiinan kanssa olimme soveltaneet menetelmää, jossa kaikki tuotot ja kulut puretaan markoiksi per kilometri, mikä oli suureksi avuksi, kun aloitin simuloinnit.

 

Käyttöpääoman rahoitus

 

Vaikka toimintamme oli erittäin kannattavaa ja kasvu vahvaa, emme saaneet pankeilta lainaa. Siksi aloimme pohtia, miten järjestäisimme käyttöpääoman. Taloudellinen yhteistyökumppanimme oli Kirjanpito- ja tilintarkastustoimisto Rolf Finne. Rolf vinkkasi minulle Valtiontakuukeskuksesta, joka perustettiin vuoden 1989 lainsäädännöllä.

 

Valtiontakuukeskus – miten se syntyi?

 

Taustalla oli valtion halu koota yhteen ja tehostaa erilaisia valtion takaus- ja rahoitustoiminnan muotoja. Uuden Valtiontakuukeskuksen tuli ennen kaikkea:

 

• myöntää vientitakuita suomalaisen viennin edistämiseksi,
• myöntää valtiontakauksia yritysrahoitukseen,
• parantaa riskirahoituksen saatavuutta erityisesti pienille ja keskisuurille yrityksille,
• ja näin vahvistaa yritysten rahoitusmahdollisuuksia.

 

Vuoden 1989 lain hallituksen esityksessä Valtiontakuukeskus määriteltiin nimenomaisesti valtion elimeksi, joka harjoittaisi rahoitustoimintaa takuiden ja muiden takaussitoumusten kautta. Sen tuli erityisesti parantaa pienten ja keskisuurten yritysten riskirahoituksen saatavuutta.

 

Mutta kuten tavallista, päättäjät olivat viisaudessaan sulkeneet pois tietyt toimialat, joita ei voitu rahoittaa, ja niihin kuului ”sensitiivinen” kuljetusala. Siksi ensimmäinen vastaus Ahola Transportin valtiontakaushakemukseen oli ei.

 

Yrittäjänä ei kuitenkaan luovuteta niin helpolla. Siksi kutsuin Pohjanmaan yhteyshenkilön Simon Indolan käymään. Tein kotiläksyni hyvin: valmistelin tilinpäätösesityksen sekä kannattavuussimuloinnin kolmeksi vuodeksi eteenpäin.

 

Kiertääkseni sensitiivistä kuljetusalaa koskevat säännöt rakensin seuraavan argumentaation.

 

Ahola Transportin toiminta on sataprosenttisesti vientitoimintaa. Kun kuljetamme vientitavaroita suomalaisille asiakkaille, tuotteen arvoon sisältyy myös kuljetusosuus, jonka laskutamme vientiyritykseltä. Näin tuotteen ja kuljetuspalvelun kokonaisarvo on sataprosenttista vientiä. Kun sen jälkeen hankimme ulkomaisia tuontiasiakkaita ja suoritamme tuontikuljetuksia, lasku lähetetään asiakkaalle.

 

Näin ollen Ahola Transportin toiminta on sataprosenttisesti vientitoimintaa. Näillä argumenteilla pystyin osoittamaan, että myös palvelusektori on vientitoimintaa ja edistää Suomen vientiä. Joskus asia on ”väännettävä rautalangasta”, jotta yksinkertaisen asian saa selitettyä.

 

Näillä argumenteilla Simon Indola sai myönteisen päätöksen 5 miljoonan valtiontakauksesta. Jälkeenpäin kuulin Simonilta, että hänen esimiehensä oli kysynyt, mikä yhteys hänellä on Ahola Transportiin. Tämä siksi, että Aholan toiminta ja osoite ovat Indolantie 33:ssa ja Simonin sukunimi on Indola.

 

Simon vastasi, että jos jonkun sukunimi on Kotka, se ei tarkoita, että hän omistaa Kotkan kaupungin.

 

Takaus tuli, ja käyttöpääomaongelmamme ratkesi. Muistan hyvin, kun talousjohtajamme soitti minulle ja kertoi, että nyt kaikki laskut on maksettu ja tilillä on vielä 3 miljoonaa jäljellä. Mikä helpotus ja kiitollisuus!

 

Suomen edessä sodanjälkeisen ajan suurin lama

 

Mutta aloitan nostamalla esiin ne huolenaiheet, jotka kuka tahansa hieman maalaisjärkeä omaava saattoi havaita. Tilanne oli uskomattoman ylikuumentunut, mikä johtui luottomarkkinoiden täydellisestä vapauttamisesta.

 

Itse muistan erityisesti erään tv-mainoksen tuolta ajalta. Muistikuva on seuraava: kaksi pankinjohtajaa tuli kadulle pankin eteen työntäen kottikärryä täynnä rahaa: ”Yrittäjät, tulkaa hakemaan – meillä on rahaa vaikka kuinka paljon!”

 

Suomen 1980-luvun raha- ja valuuttapolitiikan suurta virhettä kuvataan yleensä useiden päätösten yhdistelmänä, joka yhdessä johti 1990-luvun alun syvään talouskriisiin.

 

Alla muutamia esimerkkejä ja niiden vaikutuksia, jotka on koottu julkisista lähteistä:

 

1. Luottomarkkinoiden vapauttaminen ilman riittäviä suojamekanismeja

 

Vuonna 1986 Suomen luottomarkkinat vapautettiin. Pankit saivat suuremman vapauden lainata rahaa, ja kotitaloudet ja yritykset pystyivät lainaamaan huomattavasti aiempaa enemmän.

 

Seuraukset:

 

• Lainanannon voimakas kasvu.
• Kiinteistöjen ja osakkeiden hintojen nopea nousu.
• Kotitaloudet ja yritykset velkaantuivat voimakkaasti.

 

2. Kiinteän valuuttakurssin puolustaminen

 

Suomen markalla oli kiinteä valuuttakurssi, jota Suomen Pankki yritti puolustaa.

 

Ongelmana oli, että:

 

• Luottoekspansio kiihdytti inflaatiota.
• Suomen kustannustaso nousi nopeammin kuin monissa muissa kilpailijamaissa.
• Valuutta yliarvostui.

 

Tästä huolimatta viranomaiset pitivät kiinni valuuttakurssista pitkään sen sijaan, että olisivat korjanneet sitä aiemmin.

 

3. Korkeat korot markan puolustamiseksi

 

Kiinteän valuuttakurssin puolustamiseksi korkoja nostettiin voimakkaasti, kun paine markkaa kohtaan kasvoi 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa.

 

Tämä johti:

 

• Kalliimpiin lainoihin.
• Ongelmiin voimakkaasti velkaantuneille yrityksille ja kotitalouksille.
• Kiinteistöjen hintojen laskuun.
• Pankkien kasvaviin luottotappioihin.

 

4. Kannustaminen valuuttalainoihin

 

Monet yritykset ja myös jotkut yksityishenkilöt ottivat lainaa ulkomaan valuutoissa, koska niiden korot olivat huomattavasti matalampia.

 

Kun markka myöhemmin devalvoitiin ja päästettiin kellumaan vapaasti vuonna 1992, seuraukset olivat tuhoisat:

 

• Valuuttamääräiset velat kasvoivat voimakkaasti markoissa laskettuna.
• Monet yritykset joutuivat suuriin taloudellisiin vaikeuksiin tai konkurssiin.

 

5. Liian myöhäinen devalvaatio ja siirtyminen kelluvaan valuuttakurssiin

 

Monet ekonomistit katsovat, että viranomaiset puolustivat kiinteää valuuttakurssia liian pitkään.

 

Kun markka lopulta devalvoitiin ja myöhemmin päästettiin kellumaan vuonna 1992:

 

• Kiinteistökupla oli jo puhjennut.
• Pankkijärjestelmä oli kärsinyt suuria tappioita.
• Työttömyys oli noussut voimakkaasti.

 

Tässä esimerkki seurauksista näinä vuosina:

 

Suomen Pankin ja Tilastokeskuksen mukaan konkurssien määrä kehittyi suunnilleen näin:

 

 

Tämä tarkoittaa, että:

 

• Vuosien 1990 ja 1992 välillä konkurssien määrä yli kaksinkertaistui.
• Vuosi 1992 oli kriisin pahin vuosi.
• Sen jälkeen konkurssit alkoivat vähentyä, mutta pysyivät historiallisen korkealla tasolla useita vuosia.

 

Kuinka vakavaa se oli?

 

Suomen Pankki arvioi, että noin 5 % kaikista yrityksistä ajautui konkurssiin vuonna 1992, mikä oli poikkeuksellisen korkea konkurssitiheys. Monet pienet ja keskisuuret yritykset katosivat, erityisesti seuraavilta aloilta:

 

• rakennusala
• kauppa
• kiinteistöala
• sekä yritykset, joilla oli suuria valuuttamääräisiä velkoja.

 

Kokonaisuutena tilastot osoittavat, kuinka dramaattinen Suomen 1990-luvun kriisi oli: konkurssien määrä nousi noin 3 600 konkurssista vuonna 1990 yli 7 300 konkurssiin vuonna 1992, samalla kun työttömyys nousi noin 3 prosentista yli 16 prosenttiin ja BKT supistui noin 10 prosenttia muutamassa vuodessa.

 

Lopputulos: Suomen 90-luvun kriisi

 

Luottobuumin, yliarvostetun valuutan, korkeiden korkojen ja romahtavien omaisuusarvojen yhdistelmä johti Suomen syvään pankki- ja talouskriisiin 1991–1993.

 

Monet tutkijat pitävätkin suurimpana virheenä sitä, että luottomarkkinat vapautettiin sopeuttamatta samalla raha- ja valuuttapolitiikkaa. Vapaiden pääomanliikkeiden, nopean luotonkasvun ja kiinteän valuuttakurssin yhdistelmä osoittautui erittäin vaikeaksi hallita.

 

Tärkeä taustatekijä oli myös Neuvostoliiton hajoamisen aiheuttama talousshokki, jonka seurauksena merkittävä vientimarkkina katosi Suomelta juuri, kun kotimainen finanssikriisi paheni.

 

Pankit tarjosivat ja tuputtivat valuuttalainoja erittäin aktiivisesti vielä 1990-luvun alussakin.

 

Myös me Ahola Transportilla olimme kyllin ahneita tarttuaksemme tähän, mikä silloin vaikutti houkuttelevalta tarjoukselta.

 

Suomen markka devalvoitiin 1991, ja seuraavana vuonna 1992 markka päästettiin kellumaan, jolloin se menetti lisää arvoaan.

 

Myös me Aholalla jouduimme toteamaan, ettei valuuttalaina ollut hyvä eikä kannattava ratkaisu.

 

Jos oikein muistan, kirjasimme alas – tai oikeastaan ylös – kun valuuttalaina oli tullut 600 000 markkaa kalliimmaksi.

 

Koska tuloksemme oli näinä vuosina erittäin hyvällä tasolla, pystyimme kirjaamaan valuuttatappion vaarantamatta koko tulosta.

 

Miten Ahola Transport lähti uuteen vuosikymmeneen?

 

Kuten aiemmin mainitsin, toimintamme oli hyvässä vauhdissa jo 80-luvun lopulla.

 

Paljon perustui uuteen strategiaamme ja dynaamiseen logistiikkakonseptiimme. Yksinkertainen tapamme katsoa logistiikkaa perustui siihen, että asiakastarpeet ja resurssit sovitetaan yhteen mahdollisimman tehokkaasti.

 

Sekä faktapohjaisten päätöksentekoprosessien soveltamiseen: puramme luvut ja faktat ymmärrettäväksi päivittäiseksi työksi, jonka kaikki voivat ymmärtää ja jossa kaikki voivat tuntea olevansa osallisia.

 

Ahola Transport sai vuosikymmeneen lentävän lähdön, ja voimakas vuotuinen kasvu jatkui koko 1990-luvun. Kymmenkertaistimme toimintamme vuodesta 1990 vuoteen 2000. Toiminta oli lisäksi erittäin kannattavaa, keskimääräinen kannattavuus oli reilut 8 %. Se on oikeastaan täysin käsittämätöntä.

 

On selvää, ettei tämä olisi ollut mahdollista ilman erittäin motivoitunutta ja sitoutunutta henkilöstöä. Rakensimme erittäin vahvan yrityskulttuurin, joka elää ja voi hyvin vielä tänäkin päivänä. Kulttuurimme peruskiviä ovat arvomme.

 

Mutta rehellisyyden nimissä meillä on, kuten kaikilla muillakin, ollut myös epäonnistumisia ja vääriä päätöksiä.

 

Niistäkin voit lukea myöhemmin.

 

Alla olevissa luvuissa voit lukea tarkemmin, miten käytännössä selvisimme tästä.

 

• Rahoitus
• Uudet toimitilat
• Uusien digitaalisten ratkaisujen käyttöönotto ensimmäisen ERP-järjestelmämme myötä.
• Toiminnan simuloinnit ja liiketoimintasuunnitelmat
• Innovatiiviset ja tehokkaat kuljetusratkaisut
• Päätös rakentaa oma konseptipohjainen IT-järjestelmä
• Uudet asiakaskonseptit

 

Aloitan uuden toimistomme rakentamisesta, koska se on kronologisesti oikea ajankohta.

 

Tilamme ja toimitilamme

 

Toimistotilamme sijaitsivat vuonna 1982 rakennetussa hallissa, jota käytettiin aina vuoteen 1991 saakka. Tilat koostuivat kahdesta huoneesta, yhteensä noin 35 m². Koska olin enimmäkseen liikkeellä myymässä kuljetuksia, minulla oli siellä vain seisomapaikka.

 

Nils hoiti kuljetussuunnittelun, kun taas Lars ja Rolf hoitivat huoltotoimintaa. Tiina oli ensimmäinen niin sanottu toimistotyöntekijämme, ja melko pian myös Larsin vaimo Ann-Charlotte aloitti työt toimistossa. Myöhemmin myös sisko Britt-Mari, joten on ymmärrettävää, että minulle jäi vain seisomapaikka.

 

Siksi päätimme ostaa lisää tonttimaata voidaksemme rakentaa uuden toimiston.

 

Toimisto

 

Toimiston rakentaminen oli sinänsä hieman epätavallinen tarina. Olimme tottuneet tekemään mahdollisimman paljon mahdollisimman vähillä resursseilla, jotta rahaa ei tuhlattaisi turhaan.

 

Tuohon aikaan suoritimme edelleen betonielementtikuljetuksia asiakkaallemme Rajavillelle Ouluun. Eräänä päivänä sain sieltä puhelun, että heillä oli erä seinäelementtejä, jotka piti joko romuttaa tai käyttää uudelleen. Sain tarjouksen ottaa ne ilmaiseksi, koska niiden romuttaminen olisi tullut heille melko kalliiksi.

 

Otimme ne luonnollisesti vastaan, vaikka emme tässä vaiheessa vielä tienneet, mihin käyttäisimme niitä. Ne olivat olleet varastossamme Indolassa yli vuoden.

 

Kun toimistorakennuksen suunnittelu tuli ajankohtaiseksi, menin ulos mittaamaan, kuinka monta metriä seinäelementtejä meillä oli. Soitin tutulle rakennusmestarille Sven Åkerlundille ja kerroin hänelle, kuinka monta metriä niitä kokonaisuudessaan oli. Sen jälkeen hän sai tehtäväkseen piirtää niin suuren toimiston kuin mihin seinäelementit riittivät.

 

Näin suureen toimistoon seinäelementit riittivät:

 

Huippuhieno toimisto

Huippuhienot tilat

Kun toiminta kasvoi voimakkaasti, ei kestänyt kovinkaan kauan ennen kuin laajennus tuli ajankohtaiseksi.

 

Koulutus ja johtajuus

 

Olin henkilökohtaisesti jo pitkään suunnitellut kouluttautuvani lisää johtamisessa. Tutkin erilaisia vaihtoehtoja ja löysin parhaan vaihtoehdon Johtamistaidon Opiston tarjoamasta yrittäjätutkinnosta. Se oli erittäin korkeatasoinen kaksivuotinen koulutus, joka koostui lähiopetuspäivistä sekä etäopiskelusta kotitehtävineen. Pohjakoulutukseni oli kansakoulu ja kansalaiskoulu.

 

Olin suunnitellut aloittavani opinnot kauppaoppilaitoksessa 70-luvun lopulla, mutta väliin tuli asioita, jotka eivät mahdollistaneet tätä. Perimmäinen syy oli se, että isä sairastui syöpään.

 

Olin todella motivoitunut kehittämään itseäni opinnoissani. Lisäpotkua antoi se, kun huomasin, kuinka suurta hyötyä minulla oli käytännön kokemuksestani. Saatoin todeta, että minulla oli jotain annettavaa myös opiskelukavereilleni.

 

Opintojen kautta sain vankan teoreettisen viitekehyksen, joka vahvisti käytännön kokemuksiani. Sain myös sopivia menetelmiä ja työkaluja yrityksemme tulevaisuuden suunnitteluun ja simulointiin.

 

Yksinkertaiset työkalut, kuten SWOT ja muut menetelmät, tulivat opintojen myötä käyttökelpoisemmiksi ja tutummiksi.

 

Eniten pidin strategioiden ja liiketoimintasuunnitelmien laatimisesta.

 

Kuten mainitsin johdantokappaleessa Tuloksentekijöistä ja Optima-simulointityökalusta, sain vankan alustan suunnitella ja jatkaa työtä. Timo Tiilikka ja minä työskentelimme noin 3–4 vuorokautta saadaksemme kokoon toimintasuunnitelman kolmeksi vuodeksi eteenpäin. Suunnitelmien laatiminen oli erittäin motivoivaa työtä. Lisäksi sain nähdä, että se toimi myös käytännössä.

 

Lopputuloksena ostin IT-työkalu Optiman juuri liiketoimintasuunnitelmien laatimista varten. Meidän ei koskaan tarvinnut pettyä niiden 15 vuoden aikana, jotka työskentelimme sen parissa. Menetelmä oli uskomattoman luotettava, ja lisäksi meillä oli organisaatio, joka pyrki tekemään siitä käytännössä vielä tehokkaamman. Uskoakseni emme näinä vuosina koskaan tehneet suunniteltua heikompaa tulosta.

 

Tiinan kanssa olimme soveltaneet menetelmää, jossa kaikki tuotot ja kulut puretaan luotettaviksi faktoiksi markkoina per kilometri, mikä oli suureksi avuksi, kun aloitin simuloinnit.

 

Datan purkaminen faktoiksi ja yksinkertaisiksi, ymmärrettäviksi malleiksi teki paljon helpommaksi ymmärtää, miten kaikki toimii käytännössä. Ennen kaikkea ja tärkeimpänä: pystyt kertomaan organisaatiolle, miten tuotot ja kulut syntyvät ja mikä on niiden suhde. Tällä yksinkertaisella menetelmällä saimme esiin myyntikatteen yksikköä ja kilometriä kohden.

 

Se oli luonnollista kehitystä ja seuraava askel siinä, mitä myöhemmin – ja vielä tänäkin päivänä – kutsuimme tiedolla johtamiseksi. Tietyt sanat ovat hyvin tehokkaita suomeksi, ja yksi niistä on juuri ”tiedolla johtaminen”.

 

Käytännön menetelmämme oli purkaa edellisen vuoden tuloslaskelma tuottoihin ja kuluihin markkoina per kilometri. Sen jälkeen segmentoimme erillisiin markkina-alueisiin, esim. Suomen sisäiset kuljetukset, Suomi–Ruotsi, Suomi–Norja sekä Tanska.

 

Seuraavaksi segmentoimme eri kuljetusyksiköt eri ”tuotevalikoimiin”: täysperävaunuyhdistelmät, puoliperävaunuyhdistelmät ja erikoisyhdistelmät.

 

Koska ajokilometrit olivat saatavilla jokaiselle yhdistelmälle, oli suhteellisen helppoa purkaa tilinpäätöksen luvut juuri edellä mainitun mallin mukaisesti tuotoiksi ja kuluiksi yksikköä kohden kyseiseltä tilikaudelta.

 

Näin tilinpäätösluvut simuloitiin ja tarkistuslaskettiin summaamalla ne tilinpäätökseen, joka oli muotoiltu tuotoiksi ja kuluiksi laaditun suunnitelman mukaisesti markkina-alueittain ja segmenteittäin.

 

Optima-ohjelmassa oli myös toiminto taseen käsittelyyn. Aika mahtavaa saada tällä tavalla totuudenmukainen kuva toiminnan tilasta, erityisesti kassavirran saamiseksi hallintaan.

 

Tällä mallilla loimme perustan ”reaaliaikaiselle tiedolla johtamiselle”, joka myöhemmin loi pohjan oman digitaalisen logistiikka-alustamme Attracsin rakentamiselle.

 

Suuri turva oli myös suora kytkentä taseeseen, kassavirtalaskelma mukaan lukien.

 

Käytimme Optima-työkalua aina 2000-luvulle saakka.

 

Koko 1990-luku oli Ahola Transportille erittäin voimakkaan kasvun aikaa. Alussa voimakkaampaa, myöhemmin hieman inhimillisempää. Mutta tämä jakso oli erittäin mielenkiintoinen ja sisältörikas. Siihen sisältyi uusia liiketoiminta-alueita ja muutamien pienempien lopettaminen.

 

Aholan tapa toimia – Työkirja (Ahola Way)

 

Kun toiminta kasvoi, oli aika selkiyttää yrityksemme strategiat ja perusperiaatteet.

 

Vuonna 1994 alkoi yhteistyö neuvonantaja Lars-Erik Thylinin kanssa. Lasse oli erittäin hyvä yhteistyökumppani. Jonkin ajan kuluttua saatoimme todeta, että Lasse osasi melko hyvin tulkita, mitä hain takaa. Lassella on erittäin pitkä kokemus yrittäjänä vaatetus- ja venealalta. Lassella on liiketoimintavaistoa ja ymmärrystä muun muassa markkinatrendeistä ja yhteiskunnan kehityksestä.

 

Koin tarvitsevani ulkopuolisen sparrauskumppanin jäsentämään omia ajatuksiani siitä, miten meidän tulisi toimia. Halusin rakentaa työkalun, jolla Aholan tapa toimia ja toiminnan perusta voitaisiin viestiä selkeästi ja yksinkertaisesti. Johtamistaidon Opistossa suorittamieni opintojen ja käytännön johtamiskokemukseni pohjalta aloimme Lassen kanssa hahmotella ensimmäistä versiota strategia-asiakirjastamme, ”Työkirjasta”.

 

Lasse oli erittäin hyvä dokumentoimaan ja kuvaamaan asioita, joten hän sai toimia sihteerinä. Meille oli tärkeää myös visualisoida mahdollisimman paljon. Sanotaanhan, että kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa. Työkirjamme on elänyt aina tähän päivään saakka, ja sen nimi on nykyään AHOLA WAY.

 

Voidaan hyvin sanoa, että Ahola Transportin tulevaisuuden kannalta oli erittäin tärkeää, että saimme dokumentoitua ja kehystettyä toimintaperiaatteemme strategia-asiakirjaan. Ja kaikkein tärkeintä olivat ja ovat arvomme. Arvot ovat samat tänään kuin silloinkin:

 

Kokonaisvastuu = sovimme, miten toimimme, ja toimimme niin.

 

Avoimuus = kun asiat eivät menneet niin kuin sovimme, nostamme heti esiin sen, mikä meni pieleen, jotta voimme korjata nopeasti. Avoimuus tarkoittaa myös: puhumme ihmisten kanssa, emme ihmisistä.

 

Yksilön kunnioittaminen = kaikilla on meille sama ihmisarvo.

 

Arvojemme tulee ohjata päivittäisiä tekojamme. Nykyisin arvot on kirjattu kaikkiin työsopimuksiin hyväksyttäviksi.

 

Uskallan väittää, että juuri arvomme ovat luoneet Aholan erittäin vahvan yrityskulttuurin.

 

Työkirja laadittiin kymmenen vuoden visioilla. Ensimmäisessä 10-vuotisvisiossa asetettiin tavoitteeksi 170 miljoonan markan liikevaihto. Tämä liikevaihtotaso saavutettiin jo vuonna 2003.

 

Työkirjasta tuli konkreettinen strategiatyökalu ennen kaikkea Ahola Transportin työntekijöille. Siinä kuvattiin yrityksen visio, liikeidea ja strategiat, joilla visiot voitaisiin saavuttaa.

 

Kuljetuskapasiteetti ja kehitys

 

 

 

Polttoainekuljetukset olivat olleet osa toimintaamme vuodesta 1965 lähtien Union-Öljyt Ab:lle suoritettujen kuljetusten myötä. Jo 80-luvulla öljyalalla tapahtui konsolidointeja, kun BP:n toiminta ja Union yhdistettiin yhteisyritykseksi. Myöhemmin koko tuon toiminnan osti Neste, joka osti myös Kesoilin Keskolta ja E-Öljyt Elanto Oy:ltä.

 

 

Kun kansainvälinen kuljetustoimintamme kasvoi niin voimakkaasti, päätimme myydä viimeisen osan polttoainekuljetuksistamme, mikä tapahtui vuonna 1998.

 

Samana vuonna 1998 aloitimme uuden segmentin, kun saimme Scanian kanssa sopimuksen uusien kuorma-autojen alustakuljetuksista Södertäljen tehtaalta.

 

Vuoden yrittäjä Kokkolassa 1993

Uusi konsepti ja tarjonta. Ensimmäinen sopimus Scanian kanssa alustakuljetuksista Suomeen

 

Mielenkiintoisia tapauksia ja muistoja

 

Mielenkiintoinen tapaus sattui kesällä 1991, kun saimme tarjouksen kuljettaa rakennusmateriaalia Arkangeliin silloiseen Neuvostoliittoon. Kuullakseni paluukuormien mahdollisuuksista lähetin kirjeen Sovtrans Autolle, jolla oli monopoli Neuvostoliiton kansainvälisissä kuljetuksissa.

 

En muista, miten löysin yhteyshenkilön, mutta joka tapauksessa lähetin kirjeen, mikä oli siihen aikaan ainoa mahdollisuus. Telefax olisi ollut toinen vaihtoehto, mutta minulla ei valitettavasti ollut numeroa.

 

Mielenkiintoista tässä oli, että lähetin kirjeen 21.8.1991, ja muutamaa päivää myöhemmin Neuvostoliitto romahti.

 

Kuljetusalan suuri murros tapahtui, kun liikennelupien tarveharkinnasta luovuttiin. Tämä tarkoitti, että liikennelupia sai vapaasti hakea niin monta kuin tarvitsi. Ainoa vaatimus oli, että oli toiminut alalla liikenteestä vastaavana henkilönä. Lisäksi tarvittiin 30 000 markan pankkitakaus ensimmäistä lupaa varten ja 15 000 markkaa seuraavia varten.

 

Aiemmin uusien liikennelupien saaminen oli melko byrokraattista ja vaikeaa. Tämä johti myös epäterveeseen suuntaukseen, kun ala alkoi keksiä perusteluja niin sanotuille tuotekohtaisille liikenneluville.

 

Itselläni on myös kokemusta tästä. 80-luvun alussa saimme Rautaruukilta kyselyn pitkien putkien kuljettamisesta Norjaan. Paluukuormiksi oli runsaasti rehukalaa Pohjois-Norjasta. Edellä mainituilla perusteluilla saimme liikenneluvan juuri näille tuotteille: teräsputkien vientikuljetuksille ja rehukalan tuonnille.

 

Nykypäivän silmin tämä oli tietysti banaalia ja epätervettä, mutta niin kuljetusala oli tuolloin säänneltyä. Onneksi vapautuminen toteutui.

 

Kaikkina vuosina meillä Aholalla on ollut vahva tahto kehittää toimintaa. Fokus on ollut toiminnan tehostamisessa – tehdä mahdollisimman paljon mahdollisimman pienillä resursseilla.

 

Avainsana on ollut ”kokonaisenergiatehokkuus”, minkä vuoksi päästökysymykset ovat aina olleet luonnollinen osa ajatteluamme. Kiitollista on tietysti se, että energiankulutus ja kannattavuus kulkevat vahvasti käsi kädessä.

 

Osana tätä olemme aina yrittäneet löytää nerokkaita ratkaisuja tehokkuuden lisäämiseksi. 80-luvulla lanseerasimme sisäisen sloganin ”enemmän tavaraa vähemmillä autoilla”.

 

Tytäryhtiö Limetecin perustaminen

 

Vuonna 1995 yhtiöitimme huoltotoimintamme ja perustimme Oy Karleby Limetec Ab:n, kuvassa Limetecin tuotantotilojen harjannostajaiset.

 

Yritys Oy Karleby Limetec Ab

 

Kun koimme suuria onnistumisia Ahola Transportissa, vaarana oli vauhtisokeus. Juuri niin kävi, kun perustimme Karleby Limetec Ab:n, ja sen saimme myöhemmin kokea. Olimme sekä naiiveja että hieman itsevarmoja – ajattelimme, että pystymme mihin tahansa.

 

Veljeni Lars vastasi huoltotoiminnasta, joten oli luontevaa, että hänestä tuli yhtiön toimitusjohtaja. Korjaamomme oli tehnyt melko mittavia töitä aina 1980-luvun alusta lähtien. Olimme tehneet suuria muutostöitä perävaunuihin ja päällirakenteisiin.

 

Pidensimme, lyhensimme, asensimme lisäakseleita, ja jos oikein muistan, rakensimme jo korjaamona ensimmäisen uuden perävaunumme. Ahola Transport hyötyi Limetecistä erittäin paljon.

 

Menestyskonsepti AT Heavy Load

 

Idea Heavy Load -konseptiin syntyi, kun eräs ajojärjestelijöistämme tuli luokseni ja sanoi, että SSAB Borlänge on niin ”syrjässä” eikä lähistöllä ole juuri muita asiakkaita, joiden tavaralla raskaita teräskuormia voisi täydentää.

 

Tämä sai minut pohtimaan vaihtoehtoja. Millä tavalla olisi mahdollista täydentää kuormaa sen sijaan suuremmalla määrällä terästä?

 

Siksi menin silloisen tytäryhtiömme Limetecin ja Lars-veljen puheille pohtimaan asiaa. Neuvoni oli: karsikaa niin monta komponenttia ja niin paljon painoa kuin mahdollista maksimaalisen hyötykuorman luomiseksi. Tiesin jo silloin, että tästä tulisi menestystekijä.

 

Potentiaali osoittautui uskomattomaksi. Saimme jopa 4 tonnia lisää hyötykuormaa, mikä merkitsi valtavaa tehostumista, vähemmän päästöjä ja huomattavasti parempaa kannattavuutta.

 

Ensimmäiset niin sanotut ”AT HEAVY LOAD” -yhdistelmät rakennettiin vuonna 1997 Limetecillä.

 

Lars-veli sai vapaat kädet ehdottaa mahdollisimman kevytrakenteista yhdistelmää. Me Aholalla lupasimme, ettei yhdistelmille tarvita takuuta, vaan ostaja kantaa siitä vastuun. Tulos oli uskomaton: omapaino jäi reiluun 16 tonniin.

 

Kaikki ylimääräinen jätettiin pois, jopa vararenkaat jätettiin pois kaikista yhdistelmistä. Esimerkiksi vararenkaiden poisjättämisen kokonaisvaikutus vastasi sitä, että kaksi ”täyteen lastattua” yhdistelmää olisi muuten ajanut pelkkiä vararenkaita kuljettaen. Meidän mielestämme oli parempi kuljettaa asiakkaiden tavaraa, josta saimme maksun.

 

Limetecistä on tullut erittäin vahva brändi erityisesti Ruotsissa ja Norjassa. Limetec-päällirakenteet ovat erittäin kestäviä ja toimivia.

 

Se, missä emme valitettavasti onnistuneet, oli kestävän kannattavuuden saavuttaminen. Kova isku tuli vuoden 2007 finanssikriisin jälkeen, kun markkinat romahtivat. Lisäksi Ruotsin ja Norjan kruunut heikkenivät. Taistelimme vielä muutaman vuoden, mutta jouduimme tunnustamaan tosiasiat. Emme olleet päteviä pyörittämään valmistavaa teollisuutta.

 

Limetec asetettiin konkurssiin muutamaa vuotta myöhemmin.

 

Suuri hyöty Ahola-yhtiöille ovat olleet ne uskomattoman monet fiksut kuljetusratkaisut, jotka olemme kehittäneet yhdessä Limetecin kanssa, ja jotka ovat antaneet meille valtavia kilpailuetuja.

 

Mutta teollisen tuotannon pyörittämiseen emme kyenneet.

 

Oma ERP-järjestelmämme ATTRACS

 

(Ahola Transport, Tactical, Recognizing and Coordination System)

 

Vuonna 1998 aloimme rakentaa omaa digitaalista logistiikka-alustaamme. Jo silloin päätimme, että meidän on pystyttävä mittaamaan todelliset päästöt kaikesta, mitä kuljetamme. Vielä tänäkin päivänä suunnittelemme ja toteutamme alan päästöystävällisimmät ja tehokkaimmat kuljetukset tuon digitaalisen logistiikka-alustan avulla. Käytännössä suunnittelemme toiminnan reaaliaikaisen datan pohjalta.

 

Tämä antaa meille mahdollisuuden raportoida todelliset päästöt jokaiselle lähetykselle erikseen.

 

Luonnollisesti voimme raportoida päästöt asiakkaan tarpeen mukaan ja miltä tahansa ajanjaksolta. Asiakasportaalimme kautta asiakas saa kaiken datan ja faktatiedon toteutuksesta reaaliajassa.

 

Tämä on erittäin mielenkiintoista! 90-luvulla meillä ei ollut toiminnanohjausjärjestelmää toimintamme ohjaamiseen. Kartoitimme markkinoita löytääksemme hyvän työkalun päivittäiseen toimintaamme. Kuljetusalalle räätälöityjä ERP-järjestelmiä tarjoavia toimittajia oli äärimmäisen vähän.

 

Löysimme kuitenkin Transmanin, jonka koimme täyttävän suurimmat tarpeemme. Tärkeintä oli pystyä syöttämään tilaukset riittävin tiedoin, jotta voisimme laskuttaa.

 

Suuri ongelmamme oli saada rahtikirjat autoista ajoissa laskutusta varten. Rahtikirjojen saaminen saattoi kestää useita viikkoja, mikä johti heikkoon kassavirtaan. Kun kaikissa ostoissa oli 14–30 päivän maksuaika, on ymmärrettävää, että kassassa saattoi olla ”laskuvesi”.

 

Vuoden 1993 alussa saimme käyttöön Transman ERP-järjestelmän, joka auttoi meitä saamaan kassavirran oikeille raiteille. Muistan hyvin, kun talousjohtajamme soitti minulle ja kertoi, että kaikki laskut oli nyt maksettu ja tilille jäi 3 miljoonaa markkaa – mikä uskomaton helpotus.

 

Transman oli kuitenkin DOS-pohjainen järjestelmä, kun taas kaikki uudet järjestelmät olivat Windows-pohjaisia. Vuonna 1995 tuli uusi versio nimeltä TransEumu, joka oli Windows-pohjainen. Se auttoi meitä hieman, mutta ei ratkaissut kaikkia dynaamisen logistiikkakonseptimme tarpeita.

 

Dynaaminen online-konseptimme vaatii nopeita ratkaisuja tehokkaalla tavalla. TransEumu oli rakennettu logistiikkayrityksille, joilla oli perinteinen konsepti: noudot terminaaleihin, linjaliikenne terminaalien välillä sekä jakelu. Siksi siitä oli vaikea saada tarvitsemaamme hyötyä.

 

Koska markkinoilla ei ollut valmista järjestelmää, joka olisi suoraan palvellut konseptiamme, kypsyi ajatus siitä, että meidän oli löydettävä ratkaisu itse. Ensimmäiset ajatukset oman järjestelmän rakentamisesta syntyivät yhdessä Rolf Lampan kanssa vuonna 1996, kun Rolf rakensi uuden laatujärjestelmämme.

 

Ahola-konsernin kulttuuri ja strategia ovat kaikkina vuosina perustuneet muutamiin ratkaiseviin pääperiaatteisiin ja menestystekijöihin:

 

• Vahva yrittäjyys, vahva ja eteenpäin pyrkivä kulttuuri
• Erittäin motivoitunut ja sitoutunut henkilöstö
• Ratkaisukeskeinen toiminta – löydämme aina ratkaisun
• Annamme tilaa vastuunotolle
• Innovaatiokulttuuri: ajattele uudesta näkökulmasta, mikään ei ole mahdotonta
• Vahvat pysyvät arvot, jotka ovat luoneet vahvan yrityskulttuurin
• Fakta- ja reaaliaikapohjainen ohjaus ja johtaminen
• Faktapohjainen simulointi
• Digitalisaatiofokus
• Jatkuva tehostaminen: enemmän tavaraa vähemmillä autoilla. Ajamaton kilometri on kaikista ympäristöystävällisin.
• Uskallamme kokeilla uusia teknologioita

 

Ahola Groupin matkalla vihreä siirtymä on oikeastaan aina ollut mukana. Viimeisten 45 vuoden aikana on toteutettu lukemattomia erikoisratkaisuja. Päähuomio on aina ollut siinä, että tehdään mahdollisimman paljon mahdollisimman vähillä resursseilla.

 

Erityisiä innovaatioita ja kuljetusratkaisuja

 

1984: Tämä yhdistelmä antoi 3 tonnia lisää kokonaispainoa vetoauton akseliväliratkaisun ansiosta.

 

Tämä ei ollut tehdasratkaisu, vaan se piti toteuttaa Suomessa, Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus

 

1984: Ratkaisu, josta ei valitettavasti ole kuvaa, ovat niin sanotut A-pukit korkeille betoniseinäelementeille. Perinteinen malli oli elementtiteline, joka vei koko kuormatilan, mikä esti paluukuormat. Tämä ratkaisu oli ainutlaatuinen, mutta patentointi jäi valitettavasti tekemättä. Siitä huolimatta ratkaisusta oli meille suurta hyötyä monien vuosien ajan. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

 

1985: Tällä jatkettavalla trailerilla kuljetimme pitkää tavaraa vientiin: teräsputkia, palkkeja, pylväitä ym. Tällä pressuratkaisulla pystyimme kuljettamaan rehukalaa paluukuormana. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

1989: Tämä ratkaisu kehitettiin yhdessä Rukan kanssa. Norjasta saatavasta rehukalasta oli pulaa, mutta sen sijaan tarjolla oli nestemäistä kalansäilörehua. Tällä ratkaisulla saimme meno- ja paluukuormat. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

1994: Tytäryhtiömme Limetec rakensi tämän erikoisyhdistelmän kierrätyskuljetuksiin (romu). Mahdollisti meno-paluukuljetukset. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

1998: Pitkien alustojen kuljettamiseksi jouduimme leikkaamaan pois osan ohjaamon takaosasta.

 

Tässä myös tehostus: alustojen ja veneiden kuljetus täydennyksenä. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

 

1998: ”Enemmän tavaraa vähemmillä autoilla oli sisäinen sloganimme”. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

 

1996: Koska kuljetimme paljon terästä – ja kuljetamme edelleen – on tärkeää yhdistää raskasta ja kevyttä tavaraa. Tämä antaa uskomattoman hyvän täyttöasteen, kun lasketaan yhteen tonnit + rahtipaino. ”Enemmän tavaraa vähemmillä autoilla oli sisäinen sloganimme”. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

1996: Aholan innovatiivinen ratkaisu 3,5 metriä leveiden levyjen kuljettamiseen kuormatilassa. Tämä toi edun 50 % halvemmista lauttakustannuksista, koska Ruotsissa ja Norjassa ei tarvittu saattoautoa. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

1996: Tämä päällirakenne on Limetecin erikoissuunnittelema, ja siinä on avattava sivu ja katto. Ratkaisu antoi erittäin suuren joustavuuden lastata erityyppistä tavaraa sekä myös romua yhteen suuntaan. Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus.

 

1997: Ahola Transportin nykyinen toimitusjohtaja valmisti traileriin kääntöpöydän, jossa pitkä tavara muodosti itse rungon, ja yhdisti sen ”nakki”-kärryyn toimivaksi kokonaisuudeksi. ”Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus”.

1997: Tämä erikoisyhdistelmä on varustettu myös Limetec-päällirakenteella. Yhdistelmä mahdollisti teräksen vientikuljetukset sekä lämpösäädellyt elintarvikekuljetukset paluukuormana Ruotsista. Teräs voitiin lastata katon kautta liukuvan katon ansiosta. ”Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus”.

 

Muutamia mielenkiintoisia erikoisprojekteja Ruotsista Venäjälle 1995–1997

 

1996: Kokonaisprojekti Wärtsilä Trollhättanille. Projektina oli kuljettaa kokonainen voimalaitos Trollhättanista Moskovaan. Projekti vaati reilut 30 kuorma-autoa yhdellä kertaa, mikä edellytti hieman poikkeuksellisia toimenpiteitä. Yrityksemme ei ollut vielä siihen aikaan kovinkaan suuri.

 

Jälkeenpäin olen miettinyt, miten saimme luottamuksen tämän projektin toteuttamiseen. Arvioni näin jälkikäteen on, ettei Ruotsissa juuri ollut kuljetus- ja logistiikkayrityksiä, joilla olisi ollut kokemusta Venäjän-kuljetuksista. Sen sijaan Ruotsissa ajateltiin, että suomalaiset osaavat nämä Venäjän-asiat. Uskon, ettei meillä ollut tästä projektista minkäänlaista kilpailua, vaan Wärtsilän porukka luotti meihin täysin.

 

Projekti oli meille menestys, ja siksi saimme useita muitakin projekteja Venäjälle. Toinen mielenkiintoinen projekti suuntautui Tjumeniin Venäjän Siperiaan.

 

Tämän projektin toteutimme ensimmäisenä multimodaaliratkaisunamme: kuorma-autolla Trollhättanista Kouvolaan ja siirtokuormaus rautateille viimeiselle osuudelle Tjumeniin. Vain yksi kuljetus meni suoraan kuorma-autolla Trollhättanista Tjumeniin. Pystyimme jo tuolloin asiakkaan pyynnöstä tarjoamaan satelliittiseurannan tälle kuljetukselle. En muista, kuka oli rautatieoperaattori, mutta seuranta toimi, tehden sekä asiakkaan että meidät tyytyväiseksi. Todennäköisesti kyseessä oli venäläinen rautatieoperaattori.

 

1998: Ahola oli ensimmäisenä liikkeellä tämäntyyppisellä yhdistelmällä Ruotsin-liikenteessä. Erittäin tehokas ratkaisu. ”Vähemmän päästöjä, parempi kannattavuus”.

1998: Scanian alustakuljetukset käynnistettiin pitkien neuvottelujen jälkeen.

 

”Vähemmän päästöjä kuin ajaa autot yksitellen maantiellä!

1999: ”Nollapäästöjä”, Jouko Ahola ja muutama muu vahva poika.

 

Heavy eco driving 1997

 

 

Vuonna 1997 Ahola käynnisti kuljettajien taloudellisen ajon kilpailut, jotka saivat nimen ”kuukauden kevytjalka”. Kilpailun idea oli, että voittajaksi tuli se, jolla oli paras parannus omaan aiempaan tulokseensa verrattuna. Palkintona oli 5 000 mk, ja ensimmäinen voittaja oli Peter Sandbäck.

 

Polttoainekuljetukset 1965–1997

 

 

Polttoainekuljetukset, jotka isä aloitti Union-Öljyt Ab Oy:n kanssa vuonna 1965, olivat osa toimintaamme aina vuoteen 1997 saakka. Ajan myötä tuo toiminta pieneni suhteessa päätoimintaan, minkä vuoksi päätimme myydä sen.

 

Teimme tämän vuonna 1997, kun myimme toiminnan Jari Välikangas Oy:lle Härmään.

 

Näin jälkeenpäin voi pohtia, kuinka viisasta se oli. Myöhemmin on osoittautunut, että myös tässä segmentissä olisi ollut mahdollisuuksia laajentua.

 

Viimeinen oma säiliöauto myytiin vuonna 1997 Jari Välikangas Oy:lle Härmään, ja silloin päättyi Ahola Transportin ja Union-Nesteen pitkäaikainen yhteistyö.

 

 

Päätös rakentaa oma ERP-järjestelmä 1997

 

1998: Ahola aloitti oman digitaalisen ERP-alustan rakentamisen ohjatakseen dynaamista logistiikkakonseptiaan mahdollisimman tehokkaasti. Idea on yksinkertainen: on asiakastarpeita omine erityisvaatimuksineen, ja meillä on kuljetusresurssit näiden kuljetusten suorittamiseen mahdollisimman tehokkaasti. ”Enemmän tavaraa vähemmillä autoilla” oli lähtökohta. Miten tämä saavutetaan? Joka päivä meillä on oltava reaaliaikainen kokonaiskuva tästä, asiakastarpeista ja resursseista. Saadaksemme parhaan mahdollisen ratkaisun meidän on pystyttävä simuloimaan paras ratkaisu reaaliaikaisen datan avulla.

 

Siksi digitaalinen logistiikka-alustamme ”ATTRACS” rakennettiin täyttämään nämä vaatimukset.

 

Attracs rakennettiin kuudelle perusperiaatteelle:

 

• Globaali työkalu, joka hallitsee kielet, valuutat ja GMT-ajat.
• Riippumaton tavaratyypistä
• Riippumaton kuormankantajasta
• Kaikki osoitteet kytketään koordinaatteihin (helpottaa navigointia oikeaan osoitteeseen).
• Data on granuloitua, mikä mahdollistaa simuloinnin kaikista näkökulmista (asiakas, yksikkö, kuljettaja ym.).
• Simulointi, jotta löydetään aina paras ja tehokkain ratkaisu, joka täyttää myös asiakkaiden muut vaatimukset.

 

Heti alusta alkaen saimme Rolf Lampan järjestelmäarkkitehdiksi ja koko projektin vastuuhenkilöksi. Rolf Lampa on serkkuni poika Ruotsista.

 

Juuri Rolf valisti meitä siitä, että päästöjen mittaamisesta ja raportoinnista tulee tulevaisuudessa tärkeää. Siksi päätimme alusta alkaen, että järjestelmämme avulla voimme jakaa faktapohjaisia päästöraportteja, jotka perustuvat yksittäiseen lähetykseen. Tämän olemme pystyneet tekemään siitä lähtien, kun toiminnanohjausjärjestelmämme otettiin käyttöön vuonna 2003. Tämä on hyvin ainutlaatuista, ja olemme todennäköisesti ainoa yritys, joka pystyy tähän.

 

Alusta alkaen ymmärsimme, että tällä ajattelutavalla ja digitaalisella ATTRACS-alustalla pystymme mittaamaan päästöt jokaiselle yksittäiselle lähetykselle. Tämä on mahdollista, koska yhdistämme operatiivisen datan ajoneuvodataan.

 

Dynaamisten ja tehokkaiden ratkaisujen ansiosta olemme saavuttaneet EU:n päästötavoitteet 10 vuotta etuajassa. Todelliset päästömme vuonna 2024 olivat 27,6 g tonnikilometriä kohden.

 

Vahva kasvu 1990-luvulla

 

 

Yllä oleva kaavio näyttää sen valtavan kehityksen, jonka saimme kokea 1990-luvulla.

 

Kun ottaa huomioon uskomattoman kovan laman, on täysin käsittämätöntä, että pystyimme sellaiseen kasvuun. Liikevaihto kymmenkertaistui tänä aikana, ja kannattavuus oli erittäin korkealla tasolla. Reilut 8 % EBIT keskimäärin koko jaksolta on oikeastaan käsittämätöntä.

 

Minun on kyllä sanottava, ettei tämä ole tästä maailmasta – ilman Jumalan johdatusta tämä ei olisi ollut mahdollista.

 

Haluan myös kiittää teitä kaikkia työntekijöitä, jotka työskentelitte meillä tänä aikana.

 

Olen myös erittäin iloinen siitä, että niin moni teistä työskentelee meillä edelleen.

 

Yhteenvetona voisin nostaa esiin muutamia asioita.

 

• Kun Neuvostoliitto hajosi, suomalaisella vientiteollisuudella tuli kiire suunnata muille markkinoille. Ja devalvaation ansiosta yritykset olivat kilpailukykyisiä. Kovina aikoina ostopäätöstä venytettiin niin pitkään kuin mahdollista, mutta kun päätös oli tehty, tuli kiire.
• Kun suuret kilpailijamme logistiikka-alalla vähensivät myyntihenkilöstöään, niiden oli vaikea pysyä kaikissa käänteissä mukana. Siksi otimme myynnissä käyttöön toimintatavan, jossa vastasimme kaikkiin tarjouspyyntöihin tunnin sisällä. Tämä malli oli erittäin tehokas ja tuotti erittäin hyvin. Usein kun seuraavana päivänä soitimme asiakkaille, vastaus oli useimmiten sama: kukaan muu ei ole vielä vastannut tai jättänyt tarjousta, joten saatte kaupan. Suurissa kilpailutuksissa tarvitsimme luonnollisesti enemmän aikaa.
• Vienti ja tuonti olivat melko vahvassa epätasapainossa, kun kulutus oli Suomessa alhaalla mutta vienti veti hyvin. Siksi panostimme erittäin kovasti myyntiin Ruotsissa ja Norjassa, ja onnistuimme siinä myös hyvin. Kyse on pitkälti sitoutumisesta!

 

Tämä oli mielenkiintoinen tarina kehityksestämme 1990-luvulla.

 

Uuden vuosituhannen edessä tunsimme pientä kihelmöintiä vatsassa – olihan se jotain hyvin ainutlaatuista ja uutta odotettavaa.

 

Seuraa mukana, kun jonkin ajan kuluttua julkaisen muistelmieni seuraavan osan.

 

Hans Ahola

Hallituksen puheenjohtaja

Ahola Group